行动计划怎么写，销售行动计划怎么写

OKR的挑战性有其非常非常合理和积极的一面，但同时呢也可能会带来恐惧，让人们不知所措，甚至想要放弃。所以我们上一讲的挑战分析就是一个关键的转折点。挑战分析可以有效地帮助团队去寻找和探讨影响OKR实现的关键症结，并研究相应的对策。当行动计划完成的时候，团队成员的恐惧、茫然和放弃的感觉可能就会被兴奋、信心和憧憬所取代，并且会特别期待着说赶快行动拿到想要的结果。

本讲我们同样会分为三个部分，第一部分，从关键挑战到策略性措施。第二部分从策略性措施到TODO。第三部分将TODO完善成为行动计划。

第一部分——从关键挑战到策略性举措，

首先，策略性举措是针对定义成问题的挑战核心因素所采取的对策；其次，策略性举措是策略性的，不是针对根本原因的全面的、事无巨细的对策，而是针对关键挑战的根本原因最为关键的少数对策。

如何研讨策略性举措呢？同样，ME-WE-习近平LL是最好用的方法。越是难以解决，越要ME-WE-习近平LL。这里讲一个故事。记得一次OKR的研讨中，在一家头部工程机械公司，他们的国家销售经理一起用OKR的方式来解决问题。期间，一个关键挑战定义清楚以后，我团队分组进行讨论，要求大家ME-WE-习近平LL。过一会，我发现其中一个小组早早地就结束了，原来这个组有一个这个问题的专家，讨论刚刚开始，他就提出他的两个观点，大家听过后，的确有经验有深度，就结束了讨论。见此我问他们？

? 你们觉得这两个方法怎么样？他们说不错。

? 你们觉得还有必要再讨论吗？他们说不用。

? 我说，其他小组还在继续，要么你们也继续一下？他们说好。

? 我说这样，这两个方法我们把他用卡片写下来，放到这里。给各位每个人5分钟的时间，根据你的经验、智慧，搜索各种可能性，每个人另外再想3个主意。你们都是各个国家的销售经理，都有各自的经验。

? 我看着他们每人写了3个主意，之后给他们15分钟，小组内部轮流发言，整合提炼，看看能得到什么。

? 15分钟过后，他们向大家汇报说，他们又找到了2个好主意。这两个与前面的两个是一个绝佳的组合。那位专家型经理说，看来我平时可能太能干了，ME-WE-习近平LL真的可以。这个故事想要和大家说明的是，当你认为问题比较难以解决的时候，不要卡住，运用MEWE习近平LL，群策群力激发群体智慧。

策略性措施的产出是什么样的感觉，颗粒度多大？我们用一个例子来说明。比如前面新销售的故事，如果最终定出的问题是“如何在1月之内制定出一个能在一个季度内将新销售培养成为合格销售的培养体系？那么可能得出的可能的3个策略性措施为：

1. 梳理新销售合格必备的核心技能。

2. 按照进阶的方式梳理三阶课程。

3. 课程试行，用现有销售进行验证。

如果这三个点搞定的话，新销售的培养体系就能搞定的话，那么策略性措施就算可以了。

第二部分——从策略性举措到TODO

策略性措施并不等于具体行动，有些策略性措施够具体可行，可以直接做成行动，但有些策略性措施还需拆解和具体化。比如

策略性措施	TODO
1. 梳理新销售合格必备的核心技能	1. 梳理新销售合格必备的核心技能
2. 按照进阶的方式梳理三阶课程	2. 设计每月晋级的三阶课程核心内容 3. 课件教材准备形成课程包 4. 讲师遴选和备课
3. 课程试行，用现有销售进行验证。	5. 课程培训 6. 效果评估

由此可知，TODO：

? 明确化、具体化；

? 可实施、可执行；

? 要具体动作，不要务虚的口号，一个TODO对应一个动作；

? 要场景化，不同的人要有共同唯一的理解，而不应有不同的解读。

举例说明，“缩短研发周期”，虽然这是典型的动宾结构短语，但这个表述作为策略性举措还说得过去，但作为TODO则不具有可执行性。它可以改为“大幅改进研发流程，缩短研发周期”，或者“全面进行敏捷开发尝试，缩短研发周期”，或者“组织周期性实践分享，提升研发人员能力，缩短研发周期”。这就有具体的场景，我们也知道后续往那个方向发展知道去做什么。

第三部分——将TODO完善成为行动计划。

Todo完成后，按照行动计划模板进行实施即可。这里顺便说一句，在线下培训中，在O-KR-挑战梳理-核心因素挖掘-定义问题-策略措施-行动过程中，每一个步骤都有相应的模板，线上音频难以视觉化，所以模板的部分就省去了。

而这一步的模板却比较常规，比较容易说得清楚。行动计划模板横向分为5个要素，1做什么，2谁负责，3什么时间开始和结束，4产出是什么，5资源支持是什么。

基于这个模板和前面整理好的TODO，就可以分为两个大的步骤来完成行动计划。

第一步就是将todo写到报事贴上，并在右下角用小字标示出这个步骤的开始时间。并检查时间是否符合项目或者目标达成的需要。

一般根据业务需求和必要性来进行倒排工期。说个故事，有一家电商公司，探讨OKR到了这一步骤，他们排好时间后。

? 我就问他们，最后完成的动作是9月份，你们觉得OK吗？

? 他们说，按照时间从前面排下来这样刚刚好。

? 我说你们仔细思考一下，我们排时间不是按照怎么样做能做完来排，而是看业务的需求、生意的节奏，以及其他必要的节点来思考的。

? 突然，一个伙伴说，不对，我们的这个项目是要赶上放暑假的。因为我们的目标受众是高中和大学的学生。一定要赶在放暑假之前完成项目的部署。

? 然后他们的选择是提前2个月完成这个项目，这意味着资源的投入、加班的节奏都会不同，甚至其他的项目可能要为此让路。这是我们的第一步；

第二步就是把TODO贴在模板的第一列，完成所有动作的前后排列，然后横向逐条地完成每一个动作具体的计划。

? 谁负责，这里要写具体的人名，而不是岗位。要写一个人而不是几个人。如果是几个人，谁来牵头，写这个人。

? 动作的开始和截止时间。

? 这个动作完成后的产出是什么。比如前面销售的例子，核心技能梳理的产出就是核心技能列表，或者核心技能矩阵；课件准备的产出就是课程包，再具体就是PPPT/案例/考卷等。

? 最后是每个动作完成所需要的特别资源和支持。不是常规的，而是特别的，比如讲师遴选和备课，就需要销售经理或者总监的支持才可以，。

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本讲我们分享了策略性措施分析、TODO拆解、TODO计划拟定和完成。这样，我们就以共创的方式完成了OKR-C-TODO的全过程制定。需要说明的是，共创在某些简单的场景必要性不大，可以考虑由某人迅速完成以提升效率。所以，在全过程中，主持人要拿捏一种感觉，必要时要询问大家，这里我们有必要共创吗？还是有现成的经验和做法，交给某人完成即可。这里我们真的不要共创吗？就那么笃定不需要头脑风暴和深入研讨吗？这样我们可以在效率和激发参与之间取得平衡。

OKR以及行动计划之后，接下来就是要艰苦的执行部分了。但执行之前，还有一个问题要解决，就是OKR的对齐问题。所以，接下来我们会有相关的3讲，即第十六讲：OKR对齐，然后在第十八讲，OKR跟进三只青蛙工作法，第十九讲OKR迭代三问法。另外在第十六讲和十八讲之间，我们会穿插第十七讲：OKR的三个核心原则，放到这个位置，是最恰当最合适的，到时各位就会有感觉。感谢各位收听，敬请期待，第16讲：OKR对齐——OKR是个复杂系统

............试读结束............

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